7年估值2000億,產業互聯網的底層邏輯
2020-09-27 18:00 產業互聯網 企業戰略 商業模式

7年估值2000億,產業互聯網的底層邏輯

作者|吳己   編輯 | 君莫笑

來源|筆記俠

我們每個人都能夠感受到這兩年數字經濟的飛速發展,能給傳統行業賦能的新經濟的發展培育了一些巨無霸。

比如有著準“科創數字科技第一股”之稱的京東數科的招股書顯示,這家僅有7年發展歷史的數字原生公司,搭上了新經濟的快車,火箭速度般成為2000億人民幣以上估值的Bigtech(大型科技公司)。

招股書披露出來的顯性指標包括高速的復合增長數據、高比例的科技研發投入以及較高的毛利率等硬核指標。

現在滿世界都在談數字化,都在談產業互聯網/數字化,那么產業互聯網到底該怎么玩?以產業數字化“首席增長官”為品牌形象的京東數科的模式,有什么底層邏輯嗎?

作為理性的中國新商業史觀察者,我們追求數據表象之下的底層邏輯。

新型企業的內生性的東西往往隱藏得很深,不容易被外界觀察者所獲,經過深入一線,前后2個月時間的跟蹤訪談與思考梳理,以現在流行的長期主義和第一性原理分析方法,一起來通過現象找到背后共性的邏輯。

相信,邏輯比事實更真實。

一、商業模式:

賺什么錢,值多少錢

提到商業模式,市場上有各種各樣不同的定義。因此,就這一定義,詢問了京東集團首席戰略官廖建文教授,他說,商業模式是基本的商業邏輯:價值創造和價值獲取。商業模式是生意的本質。說白了,它到底賺的是什么錢?

很多模式,在短期內是不賺錢的,因為固定投入很大,這里面實際上是一個高固定成本和低邊際成本的邏輯。先按下不談。

更難看清楚的是,互聯網行業一個內在的復雜邏輯——因為單邊或雙邊網絡效應存在,很多互聯網公司的商業模式是“羊毛出在豬身上”。

這就是分析商業模式有意思的地方。很多時候,一家企業可以把自己的那頭“豬”隱藏得很深,表面上看到的,其實只是“羊毛”而已。

曾和京東數科CEO陳生強面對面交流,發現他挺實在的,并沒有對自身的模式、戰略和組織架構諱莫如深,而是有所釋放。加上京東數科披露的招股書內容,其實可以給出答案:金融和廣告。

金融和廣告,是兩個最高維的變現模式。所謂最高維,就是任何一個企業或者機構,想要生存和增長,都離不開的服務。

抓住了這兩個點,相當于抓住了企業服務的任督二脈——金融解決的是企業的投資和擴大再生產的問題,廣告營銷解決的是需求和顧客增長的問題。

毫無疑問,這是兩頭“大肥豬”。但有意思的是,也是最讓人難以理解的是,這兩頭“肥豬”,陳生強卻不想自己養,而是硬要去讓別人養,他只想去賺“養豬”服務費。

為什么呢?

如果自己做金融,本質是錢生錢。

看看巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司,雖然是全球最賺錢企業排名第三,但經營核心是一家包括保險事業、股權并購事業的混合型企業,經營范圍包括保險業、糖果業、媒體、投資、非銀行金融等,必然會無限地去追求更低資金成本,走向金控的模式。

這個模式雖然會獲得比較高的增長,利潤也會比較高,但始終會有兩個難以規避的限制條件,一是受限于資本層面的各類監管,二是難以規避周期性和系統性風險。

陳生強說,小命不在自己手上,他不干。所以在金融變現這條路上,京東數科選的是給金融機構鋪路的方式,自己賺無風險的技術服務費和金融機構資產擴張的分潤。

廣告變現,也是同樣的邏輯。線上廣告已經是互聯網變現的老模式,有用戶規模,有場景資源就肯定會做,沒什么可說的。

不同的是,京東數科不僅做線上,還做線下存量廣告市場,核心的模式就是利用技術把既有的物理點位數字化,實現線上線下融合。

線上線下的融合,是陳生強多年來一直在主張的產業數字化模式。在數字營銷領域,雖然樓宇廣告商分眾、新潮也都開始做屏幕的數字化,但京東數科依托跟京東集團有天然的戰略協同關系,有電商和物流的數據加持,因此在做廣告屏數字化改造和精準分發上面有別人沒有的稟賦。

當積累足夠多的點位時,不僅能做品牌商廣告,還能做社區商戶廣告,為商戶提供3公里經濟圈分時、精準覆蓋服務。

這兩個模式跑通后值多少錢?這是商業模式討論的范疇。

二、戰略:

找到主要戰場,并制勝

有了商業模式,還要看實現價值的路徑,也就是戰略。廖建文教授如是說,戰略是如何把商業模式做大做強做久,戰略回答的是:where to play?how to win,也就是主要戰場、如何制勝。商業模式和戰略是不同概念,回答不同問題。

美團就是從團購戰場再擴展到外賣戰場,打贏這兩個戰場之后,又擴展到酒旅、影票、生鮮等超級大戰場。因此,戰略聽起來非常高大上,很玄妙,但實際上也沒那么復雜,找到主要戰場、打贏。

主流的戰略模型其實就兩大類,要么是價值鏈上下游的垂直整合,也就是從單一環節走向價值鏈的更多環節,要么是所經營的產品、服務的產業或覆蓋地域的橫向擴張,也就是產業擴張和物理擴張,美團的無邊界就是產業化橫向擴張,字節跳動的國際化便屬于物理地域的橫向擴張。

價值鏈垂直整合的戰略,不管是開放的還是封閉的,歸其根本,是縱向一體化的邏輯。

比如做零售變現,做縱向一體化,就是涉足供應鏈,包括流通和生產。拿京東舉例,在很早期就開始不惜一切代價布局物流和倉儲,為今天實現千億美元市值奠定了基礎。近期爆得比較火的阿里巴巴“動物園”新物種“犀牛智造”,也是這個邏輯。

橫向擴張的戰略,還拿京東舉例,在零售層面,它最早期只售賣3C產品,后來劉強東做了一個關鍵的“全品類”戰略,包括在圖書、家電、日百、服裝、生鮮甚至工業品等品類上不斷擴張,由此成就了十幾年內的高復合增長。

再比如剛才提到的美團,最初以團購起家,從圍繞著吃,到圍繞著住、行,逐漸進行橫向擴張。

這是我們傳統理解的戰略模型。

新型互聯網科技公司之所以有它新的價值,關鍵在于它可以利用數據的要素屬性和聯結屬性這兩點,突破傳統的戰略模型,采用復雜的網絡生態模型,縱向一體化與橫向擴張同時展開,并基于數字化形成產業層面的網絡協同。

在這個模型中,提供數字化基礎服務的企業,既可以讓自己可參與的價值鏈越來越深,讓自己的雪道越來越濕,又可以不斷的擴張場景和行業,讓自己的雪道越來越長。這樣的模式,也是當前產業界和理論界研究的重點。

今天的京東數科,雖然從體量上還未達到上述巨頭的量級,但戰略上卻罕見地進行了超前布局。

他以數字化為一條主線,既要推進金融數字化層面的縱向一體化,幫助金融機構實現場景、用戶、產品和技術的數字化,一是要把數據的要素植入到增長模型中去,靠數據的邊際成本低和滾雪球去實現規模效應;二是幫助金融機構真正實現布萊特·金Bank4.0(沒有銀行,但卻無處不在)的開放模式;又要通過數字化去改造和聯結其他實體經濟場景和城市政府,最終要實現的,政府、居民、金融機構、企業這四個國民經濟體系的主體實現網絡協同。

在消費互聯網的時代,互聯網公司養的那頭“豬”,不管是交易分傭、廣告、游戲還是其它,基本都依賴于是網絡效應。

而在產業互聯網時代,網絡效應這頭“豬”肯定還要養,但最肥的那頭“豬”是協同效應,核心是重塑整個經濟增長的模型,從增量價值中要價值。

在追求協同效應的戰略下,數字化本身雖然也是一維的商業模式,卻不是終極的商業模式。也就是說,它不是目的,而是手段。

數字化就像鋪路,幫助金融機構、企業和政府之間,以及最終需求端的用戶之間,建立高效的網絡。鋪路賺不賺錢并不重要,等路鋪好了,才是開始的時候。

招股書里這樣寫到:所謂的科技(Technology)+產業(Industry)+生態(Ecosystem)”的“聯結(TIE)”模式。

三、演化:

在變化中不斷進化

當戰略都和移動互聯網不同的時候,京東數科就成了一個模式。

京東數科是含著金鑰匙出生的富二代。雖然爸爸京東在2013年的時候還不是頂級的富二代,但也算家大業大,并且有著自己獨特的資源稟賦。

京東的零售和物流,是京東數科天然的產業數字化場景,在這個場景中,有數億的用戶,有消費品行業頂級的品牌商,有數十萬中小微商戶,更重要的是,由此沉淀的數據可以說是中國互聯網行業中最高質量的。

由此它早期可以把支付、消費金融和供應鏈金融植入進去,很快地實現從0到1,再后面,把保險、理財植入進去,保持快速的增長。

但光有京東的場景不行,陳生強志不在此,他不甘心做一個啃老的富二代,他要幫助劉強東再創一個至少跟京東零售一樣體量的公司。

所以京東數科在很早期就做了京東金融APP,做屬于自己的新場景、新平臺,用來承載支付、白條、保險、理財以及借貸等功能。

APP是個平臺,這個場能做多大,一靠產品供應鏈建立信譽,二靠運營積累流量。

傳統的貨架式平臺早期會發展比較快,但待市場進入充分競爭之后,趨勢一定是從產品驅動轉向客戶驅動。

現在的京東金融APP平臺已經轉向開放平臺化、內容化、以用戶為中心,做金融服務的整體支持。投顧(投資顧問)一定是這個平臺未來重要的發力點。

靠這兩個平臺小富即安還行,但要掀桌子,重新定行業桌子上的座次,比較難。這遠沒達到陳生強的預期。他還要走出去得更徹底一些。

于是,京東數科開始在縱向和橫向上全力發力——從做金融科技到資管科技,從做實體產業到做整個城市的智能化。

一方面是愿景和戰略的驅動,要重排座次就不能循規蹈矩,戰略的前瞻至關重要;另一方面,也是基因的使然,作為一家數字原生公司,手里拿著錘子,看什么都是釘子,自下而上的創新勢能巨大。

京東數科手里拿著產業互聯網的幾個關鍵的“錘子”——用戶、數據、技術,它需要補齊的只有行業know-how(專業知識、技能、實際經驗)。而行業know-how可以通過吸納人才的方式去補齊,以及通過跟產業共建的方式去獲取。

有了這四大底層能力,看什么產業都是機會。

先說金融科技,如果只是自己的一個APP平臺,雖然也能幫助金融機構做增量,但這還是中心化平臺的方式,不能滿足金融機構自己做開放銀行、開放生態的需求。

所以,京東數科必須把自己的技術輸出出去,去給金融機構搭私有云、行業云,包括敏捷IT架構以及數據中臺等等。

給金融機構提供技術服務的同時,場景的拓展也沒有停。線下零售、出行、旅游、生活服務、農牧、大宗商品流通等等,這些在京東數科的招股書中統統被列入到“商戶與企業”中,都是新場景。

數字化高的,比如出行、旅游、O2O等,可以直接用既有的數字化金融產品做連接;數字化低的,比如購物中心、農牧、大宗商品等等,就直接進到產業里做數字化。

在這個過程中,京東數科先后收購了哆啦寶、樂惠等支付公司以及貓酷等做購物中心數字化的公司。據傳也即將收購快錢,補齊在收單層面最后一塊短板。

服務大宗產業鏈,還專門跟中儲合資成立合資公司——中儲京科。中儲京科的“貨兌寶”平臺在青島落地了整個的TIE(聯結)模式,將自貿區、港口、大宗產業鏈、金融機構和科技公司進行了全面的串聯。

這樣的模式,未來還會向更多的港口和自貿區進行復制。

而智能城市是最大的一個局。因為城市是全場景、全產業、全要素的集結。京東數科做智能城市,團隊有300多人,這已經是一家獨角獸科技公司的人數。

從陳生強釋放出來的“基于智能城市操作系統的一核兩翼”戰略可以看出來,京東數科在智能城市這塊的布局已經是必贏之戰,其起點是基于大數據和AI的智能城市操作系統,本質上是給城市搭建統一的數據中臺,抓手是市域治理的數字化,終局是產業、金融和用戶的聯結。

選擇這條路,意味著,在相當長時間內,都不太可能從“政府服務數字化”這個維度看到多么高的收入比例,因為它是鋪路的,不是賺錢的。但往后的收入增速會很快。

四、平臺:盤活生態的抓手

有了這么大的一個局,如何去真正盤活這個生態,成為關鍵,所謂“力出一孔”。

任何的生態都有抓手,而平臺又是很好的一個工具。如上所述,平臺是一個模式。在京東數科,平臺化,同樣是生態聯結的關鍵,是陳生強在內部向高管團隊反復輸出的關鍵詞之一。

某種意義上說,京東是一個平臺,京東金融是一個平臺,企業金融是一個平臺,鉬媒操作系統(將AI和大數據分析應用于線下廣告投放,讓線下屏幕和線上廣告位一樣,能夠實時、精準進行投放)是一個平臺,貨兌寶是一個平臺,為大學生服務的梨渦(生活服務)也是一個平臺,為各地城市政府搭建的智能城市操作系統更是平臺。

而未來能夠把這些所有平臺串起來的,是一個超級平臺,它就是在京東數科內部代號“下一代的阿拉丁”的資管科技平臺——JT²。

“JT²,到底是個什么鬼?”,這是一直縈繞在很多員工腦海中的巨大問號。在京東數科內部,除了資管科技業務部和少數的高層,沒有人知道這個名字的由來,也沒有人知道這個平臺在干什么。

陳生強這枚棋子下的太超前了。為了這個平臺,京東數科分別在去年和今年舉辦了兩次行業非常高規格的會議,幾乎把資管圈的大佬都請過來站臺。會議想釋放的信號就是這個平臺的價值主張——資管全流程的云端化和一體化,并以此實現整個實體經濟和金融市場的聯結。

為什么將這個工程定位于“下一代阿拉丁”?

一是中國的資管市場需要這樣一個能夠實現數據驅動和AI驅動的平臺,來真正解決資管行業投研、交易、管理過程中的效率問題和風險管理問題;

二是京東數科整個基于數字化的戰略下,在產業數字化、數字資產化之后,實際上還差了最后一環——資產數字化。這一環必須補上。

產業數字化,實現企業和用戶的聯結;數字資產化,實現金融機構與實體企業的聯結;資產數字化,實現金融機構與金融機構的聯結。這“三化”是從數字化維度上的最完美解釋邏輯。

為什么說JT²可以對比阿拉丁?

首先它是一個云端的平臺;

二是這個平臺集成了資管行業全流程的功能和服務,并且有底層先進的數據和技術支撐;

三是京東數科可以把生態內形成的資產放到平臺上進行交易,直接輸出資產給資管機構。

這幾點都與世界第一大資管機構——貝萊德旗下的阿拉丁十分相像。

為什么又打上了“下一代”的標簽?

一是它更開放,不僅有自研的系統和功能,還可以開放聯結市場上的ISV(獨立軟件開放商);

二是它更懂中國資本市場,對資產的洞察與規則更加了解;

三是底層數據維度更多,尤其是與經濟運行相關的實體經濟數據,可以更有效地支持數據投研;

四是后來者優勢,因為出生在人工智能時代,所以基于AI的應用更多,底層的計算能力也更強。

資管科技的團隊也有200多人,團隊的核心成員絕大多數來自華爾街以及中國頂級投行和資管機構,是京東數科博士學歷占比最高的團隊。

在京東數科招股書上可以看到,該平臺已經注冊超過1000家金融機構。

除了這些看得見的平臺之外,京東數科招股書里提到了一個“假想”競爭對手——salesforce(賽富時)。

從業務角度看,這兩家公司現在還沒有什么業務上的直接競爭。這里面的玄機,就在于salesforce在走向企業服務的開放平臺模式。

Salesforce已經不再簡單是一個CRM(客戶關系管理系統)供應商,而是在向著一家綜合型的企業服務SaaS(軟件即服務)平臺型模式發展。京東數科將其列為“假想”的競爭對手,沒猜錯的話,其未來一定會加大SaaS、PaaS(平臺即服務)和DaaS(數據即服務)服務產品的平臺化建設。

京東數科剛剛在北京郊區的某酒店低調舉辦了一場閉門的“生態合作伙伴大會”,宣布了專為合作伙伴設置的“百億翱翔”計劃。

一方面是擴大自身數字化供給的能力,另一方面,或許是在為搭建未來的企業服務開發平臺做前期準備。

五、時間:

是最好的朋友,也是最大的敵人

這個世界就是這樣,有的人因為相信而看見,有的人因為看見而相信。很顯然,陳生強現在所布的這一盤棋,還遠未達到“被看見”的程度。

所有的這一切,還差一個重要的要素:時間。

產業互聯網區別于消費互聯網,一個是靠網絡效應,一個是靠協同效應。

在網絡效應模式下,企業間的競爭,本質是高頻打低頻;而協同效應模式下,本質是高維打低維。盡管這是一條更濕更長的雪道,但產業要素結合、流程以及決策機制的復雜性,決定了產業互聯網這條雪道的坡度沒有消費互聯網那么陡。

正如一方面大家感受到新經濟的飛速發展,一方面有從各種統計數據、媒體的討論中感受到中國GDP(國內生產總值)增長速度在快速地放緩,這兩點看起來是矛盾的。但本質原因是,快速的技術進步、飛速的商業模式、產品的創新,還沒有帶來全要素生產率。

子彈,還需要飛一會兒。

所以對于產業互聯網來說,時間是最好的朋友,也是最大的敵人。

為什么是敵人?

一是內生層面。在消費互聯網行業,行業流行的敏捷開發快速迭代,可以很快地驗證一個產品或模式是否正確,但產業互聯網不行,每一個解決方案的產出都不可能快速地成形,每一個平臺的搭建也不可能短期完成,這就非常考慮企業的戰略定力和執行路徑;

二是外在層面的。從資本市場角度看,能夠真正看到長期價值并敢于真金白銀去投入的還少之又少。

所以,產業互聯網的門檻要比消費互聯網高很多。要么家底殷實,或有大筆的投資,禁得住造;要么有多維的利潤來源,可以邊賺錢邊鋪路。

對于初創公司,上來就要染指產業互聯網,如果僅靠一碗長期價值的雞湯就想熬過黎明前又黑又冷又長的夜,九死一生。

京東數科,順天時、占地利、得人和,一樣不差。

天時,是它正好出生在消費互聯網的鼎盛期和產業互聯網的早期,既享受了上一波的紅利,又抓住了下一波的機會,走到前面;

地利,是它充分利用了京東生態的資源稟賦,構筑了數據和技術的護城河;

人和,是得益于陳生強從一開始就按獨立公司模式去運作,因此少了集團公司層面的一些包袱,有足夠多的激勵手段去招攬行業人才源源不斷的入伙。

邏輯就是如此。

京東數科的未來能走多遠,整個產業互聯網的方向趨勢如何,至少要再看個三五年。

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